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Interview mit Vladimir Penkov für die Zeitschrift Legal World, September 2005

Herr Penkov, Ihre Kanzlei wurde 1990 gegründet, wie kam es dazu?

Wir hatten schon in den Jahren des Sozialismus die Idee, eine Kanzlei zu gründen, jedoch bestanden damals keine Bedingungen für den Aufbau eines modernen Büros, das eine maximal gute Betreuung gewährleistet. So versuchten wir sofort nach der Wende 1990 unser Verständnis der Anwaltstätigkeit umzusetzen – nämlich dass sie mit einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung für den Klienten verbunden ist und nicht nur eine konstitutionelle Tätigkeit und Wohlwollen gegenüber dem Klienten darstellt. Gerade weil der Anwaltsberuf ein schwerer Beruf ist, weil man sich zehnmal am Tag in verschiedene Probleme der Klienten hineinversetzen- und auch die sich ständig verändernden gesetzlichen Regelungen gut kennen muss, ist derjenige ein guter Anwalt, der dies zu tun vermag. Ein Anwalt allein ist in seinen Möglichkeiten eingeschränkt, denn er hat weder die notwendige Informationsbasis noch die technische Ausrüstung und das Bedienungspersonal, um sich maximal auf die Rechtstätigkeit zu konzentrieren und eine qualitativ gute Dienstleistung zu erbringen. Anders gesagt, es sind die kollektiven Bemühungen vieler Leute erforderlich, und gerade deshalb wurde die Anwaltskanzlei gegründet.

Wie haben Sie angefangen?

Indem wir die Wohnung unserer Familie in ein Büro umgewandelt haben. Hier muss ich auch besonders betonen, dass meine Frau Mariana bereit war, in buchstäblich drei Tagen zu meiner Mutter zu ziehen und mit unserer vierköpfigen Familie bei ihr auf engem Raum zu wohnen. Da man damals keine Anwaltssozietäten gründen konnte, ließen wir uns nach dem Handelsgesetz registrieren. Acht, neun Monate arbeiteten wir buchstäblich 16-17 Stunden und hatten etwa 20 Treffen am Tag. Das erste Honorar bekamen wir nach etwa einem Jahr. In den ersten Monaten des Übergangs suchten viele Leute bei mir Rat, und da es Freunde oder potenzielle Klienten waren, wies ich niemanden ab. Doch sehr bald ordnete sich das Chaos der eingeführten Ordnung unter, für alle Treffen wurde eine bestimmte Uhrzeit vereinbart, so dass das Warten wegfiel. Um ein maximales Ergebnis zu erzielen, wurde jedes Treffen vorbereitet. Freunde liehen mir ein Fax- und ein Kopiergerät, eine elektrische Schreibmaschine, einen PC und einen Drucker, auf den wir sehr stolz waren.

Wer waren Ihre ersten großen Klienten?

Das waren Coca-Cola und BASF. Bezüglich Coca-Cola möchte ich hervorheben, welchen Dienst uns Bobi Hadzhiev erwiesen hat. Er nahm damals das „Risiko“ auf sich und empfahl uns der griechischen Firma 3 (Tria Epsylon), die das Franchise für Coca-Coca hatte. Wir sind stolz, dass anfangs die Anwälte der Firma kamen und wir zusammenarbeiteten. Nach einem Jahr entschieden wir jedoch, dass wir auch allein fertig werden. An dieser Stelle möchte ich sagen, dass wir keinerlei Unterschied zwischen großen und kleinen Firmen machen und dass wir uns stets gleichermaßen um jeden Klienten bemüht haben. Das ist meiner Meinung nach das einzig Richtige.

Heute ist die Liste Ihrer Klienten beeindruckend. Wie gelingt es Ihnen, ihre Betreuung zu organisieren?

Am Anfang war ich für alles zuständig.

Ich musste schnell Entscheidungen treffen - über Rechtsfälle, die Einrichtung, das Finden von Büros, von Mitarbeitern, über Marketing, Finanzen usw. Heute hat sich die Leitungsstruktur entwickelt und dem Geschäftsführenden Gesellschafter, der ich bin, stehen drei geschäftsführende Partner zur Seite – Ivan Markov, der für Finanzen und Marketing zuständig ist, Dimitar Slavchev für Verwaltung und IT und Svetlin Adrianov, der für das Personal zuständig ist. Gleichzeitig stehen sie den drei gebildeten Direktionen, die zur Struktur der Kanzlei gehören, als Direktoren vor. Wir haben Büros in zehn Städten mit insgesamt 57 Anwälten und Juristen, das andere Personal nicht inbegriffen. Im Hauptbüro sind etwa 40 Mitarbeiter tätig. Die Organisation gestattet, dass wir uns nur auf die Rechtsarbeit und die Qualität der Dienstleistung konzentrieren. Alle übrigen Tätigkeiten wie zum Beispiel Buchführung, Rechner, Software, Übersetzungen und sonstige sind ausgelagert und werden auf Vertragsbasis ausgeführt (etwa 25 Dienstverträge). Wir haben wöchentlich etwa 400 Aufgaben von unterschiedlicher Wichtigkeit, die Organisation und die Kontrolle der Ausführung ist in der Tat eine ziemlich komplizierte Aufgabe. Deshalb haben wir eine hochmoderne Technologie- und Softwarebasis geschaffen, die in einem eigenen IT-Zentrum vereint ist, sowie strikte interne Regeln für die Anwälte und Angestellten und ein Kontrollsystem. Ich möchte bemerken, dass unsere Regeln bedeutend strenger sind als das Berufsethos und die Verhaltensregeln der führenden Weltvereinigung unabhängiger Anwaltsbüros Lex Mundi, deren Mitglied für Bulgarien wir sind.

Unterscheidet sich Ihre Kanzlei von den anderen?

Alle größeren Kanzleien haben etwas gemein. Sie streben eine bessere Organisation an, die Gewinnung begabter Juristen und schließlich eine bessere Rechtsdienstleistung.

Dennoch gibt es bei allen Unterschiede und Besonderheiten, die in einem gegebenen Moment ein Vorteil sein können und den Unterschied in den Auffassungen und Vorgehensweisen widerspiegeln.

Ich würde vier größere Unterschiede nennen. Wir verfügen beispielsweise über gut entwickelte und funktionierende Software, interne  Organisation und Einstellung zur völligen Transparenz dem Klienten gegenüber, was die Aufteilung des Zeitaufwandes und die Beteiligung verschiedener Kollegen betrifft. Dies wird ihnen auch vorgelegt. Ich glaube, das diszipliniert uns alle und erhöht das Vertrauen und den Komfort der Klienten, da wir die Kosten auf der Basis eines Stundensatzes kalkulieren.

Zweitens ist bei uns ebenfalls neu, dass sich freiberufliche und unabhängige Anwälte intern, freiwillig einer Struktur zum Administrieren unterordnen. Um das sicherzustellen, wurden ausführliche schriftliche Regeln eingeführt, die strikt eingehalten werden.

Bei Penkov, Markov & Partners gibt es drei Direktionen mit jeweils mehr als zehn Anwälten. Die Spezialisten in den jeweiligen Gebieten und einzelnen Spezialbereichen und alle Anwälte verbinden ihre Teilnahme an einzelnen Projekten, wobei die genaue Abrechnung jeder Teilnahme eine Atmosphäre von Kollegialität und Zusammenarbeit schafft, ohne dass wir dabei auf die gute Organisation und Arbeitsverteilung verzichten. Durch diese Optimierung wollen wir den Erwartungen des Klienten an eine gute Dienstleistung maximal entsprechen.

Drittens geben wir bereits das fünfte Jahr die Zeitung „Lega InterConsult News” in mehr als 2.000 Exemplaren heraus. Sie erscheint viermal jährlich  auf Bulgarisch, Englisch und Deutsch und wird an Klienten, Behörden, Banken, Botschaften und andere Interessenten versandt. Die Zeitung informiert nicht nur, sie enthält auch Kommentare und Vorschläge zu aktuellen Rechtsfragen der Gesetzgebung. Die Zeitung redigieren wir selbst, was in der Tat eine große Herausforderung ist.

Die Organisation und die Qualität der Arbeit haben auch dazu geführt, dass wir seit vier Jahren bei AIG, einem der weltweit größten Versicherungsunternehmen, eine Kollektiv-Berufshaftpflichtversicherung haben. Auch dies ist eine Würdigung unserer Arbeit und eine Voraussetzung für eine gleichberechtigte Teilnahme an großen Projekten gemeinsam mit ausländischen Kanzleien.

Seit acht Jahren sind wir in der führenden Weltvereinigung unabhängiger Anwaltsbüros Lex Mundi, der etwa 16 000 Anwälte angehören, Mitglied für Bulgarien. Eine Herausforderung war zu jener Zeit die Einführung ihrer Tätigkeitsstandards, ihrer ethischen Regeln sowie Beziehungen mit Klienten, verschiedenen Behörden und untereinander.

All das Erwähnte trug dazu bei, dass wir nach gut einem Jahr Vorbereitungszeit im Juli 2005 in Bulgarien und, soviel ich weiß auch auf der Balkanhalbinsel, von BVQI BULGARIA als Erste das Zertifikat ISO 9001:2000 für Qualitätsmanagement erworben haben, womit wir den Kriterien von German DAR/TGA, British UKAS Quality Management und US ANAB rules of certification entsprechen.

Die angeführten Unterschiede sind lediglich ein Ausdruck einer anderen Philosophie, die letztendlich zur Verbesserung der Rechtsdienstleistungen in Bulgarien an sich beiträgt, da jede Kanzlei bestrebt sein wird, die bewährten Neuheiten zu übernehmen.

Wie suchen Sie die Mitarbeiter aus?

Wir legen unbedingt Wert auf Loyalität, Kommunikationsfähigkeit, Ausstrahlung und Fremdsprachenkenntnisse. Anfangs schauten wir uns nach Juristen mit Kompetenzen im Handels- und Gesellschaftsrecht um. Mit einigen ehemaligen Kollegen vom Ministerium für Außenhandel hatten wir bei der Gründung der ersten Gemeinschaftsunternehmen in Bulgarien und im Ausland zusammengearbeitet. Damals stießen wir auf diese Probleme und das war unser Kapital. Mit der Zeit mussten die Tätigkeiten differenziert werden. So bildeten wir unsere Spezialbereiche innerhalb der Direktionen, die auch auf der Website der Kanzlei einzusehen sind. Wir haben Kollegen, die auf das Erscheinen bei Gerichts- und Schiedsverfahren spezialisiert sind, auf Telekommunikationen, Zollrecht, Steuerrecht, Immobilien und Bauwesen, Handels- und Gesellschaftsrecht. Wir haben auf unserer Website eine Rubrik, wo sich jeder bewerben kann.

Würden Sie einen Juristen von der Studienbank weg bei sich aufnehmen?

Prinzipiell bevorzugen wir Leute mit Praxiserfahrung und eigenen Klienten obwohl ein Großteil unseres jetzigen Teams junge Menschen um die dreißig sind und von der Universität zu uns gekommen sind. Wir sind vielleicht die einzige Kanzlei in Bulgarien, die an der Juristischen Fakultät der Sofioter Universität vom zweiten bis fünften Studienjahr acht Stipendien zahlt. Und wir bieten den Stipendiaten die Möglichkeit, bei uns zu arbeiten. Außerdem nehmen die erfahrenen Juristen die auferlegten Regeln und Standards nicht immer leicht an. Deshalb ist eine Balance zwischen Jugend und Erfahrung am besten. Wichtiger ist die Fähigkeit, im Kollektiv zu arbeiten, das heißt, dass bei der Erfüllung der gemeinsamen Aufgabe jeder sein Ego unterordnet. Ich versuche, den jungen und auch den alten Kollegen einzuflößen, dass sie sich realisieren müssen, indem sie den anderen unterstützen und nicht sich selbst in den Vordergrund stellen. Zur Ausbildung dieser Qualitäten trägt auch das von der Kanzlei bereits zum zweiten Mal veranstaltete Team Building bei. Dieses Jahr nahmen über 50 Kollegen teil, wobei bei der Realisierung der gestellten Ziele erhebliche Fortschritte verzeichnet wurden. 

Sie sind Vorsitzender des Investitions- und Steuerrates der BIHK, welche Meinung haben Sie zu unserer Gesetzgebung auf diesem Gebiet?

Penkov, Markov & Partners figurieren bereits das sechste Jahr in der Rangliste der 100 Firmen, die in Bulgarien die höchsten Steuern zahlen. Im Jahre 2004 lagen wir auf Platz 37, jetzt sind wir auf Platz 92 zurückgefallen, weil sich die Berechnungsmethode, die Methodik verändert hat. Als Vizepräsidenten der BIHK und stellvertretenden Vorsitzenden des genannten Rates motiviert es mich persönlich zusätzlich, eine echte Steuerreform zu fordern. Mein Ziel ist es, nicht unter den ersten 1000 in Bulgarien zu sein, d.h. diese 50-60% Schattenwirtschaft müssen transparent werden. Das braucht der Staat, das brauchen die Bürger, das ist für das Wachstum Bulgariens notwendig. Unter unseren Gesetzen gibt es keine sehr schlechten Gesetze, jedoch unvollendete. Nahezu jedes Gesetz erfordert Ergänzungen und Änderungen, damit es vollständig wird. Eine Schwäche der gesetzgeberischen Tätigkeit ist, dass neue Gesetze von jungen Menschen gemacht werden, die sich in England und Amerika spezialisiert haben und die ich sehr achte, die jedoch angelsächsische Regeln in ein kontinentales System einführen. Bulgarien hat Traditionen im kontinentalen System. Derart ist die Situation zum Beispiel mit den Regeln der Effektenbörse. Zweitens werden die Gesetze eilig gemacht, ohne die Meinungen der Branchenverbände und der Nichtregierungsorganisationen zu berücksichtigen. Ein solches Beispiel ist das Gesetz über den privaten Vollzug. Es wurde eine Kompromissvariante angenommen, sowohl den staatlichen als auch den privaten Vollzug zu belassen. Für mich ist das eine unintelligente Entscheidung. 400.000 anhängige Sachen für 1,7 Mrd. Leva warten auf Vollzug, man riskiert, dass sie nicht abgeschlossen werden, aber es wurde die s. g. Kompromissvariante angenommen. Und die Verantwortung? Die staatlichen Gerichtsvollzieher tragen weiterhin keine Verantwortung wie die privaten, andererseits werden sie durch das Gesetz nicht so motiviert. Damit ein Gesetz funktioniert, bedarf es der Konsequenz anstatt politischer Kompromisse. Unsere Gesetze „kränkeln“, weil sie unvollendet sind, es ihnen an Tiefgründigkeit fehlt und sie anderen Rechtsverordnungen widersprechen... Ich möchte niemanden beleidigen, aber vielen Parlamentsabgeordneten war und ist unklar, wie und unter welchen Bedingungen das bulgarische Business arbeitet. Ihnen waren der Sinn und die Bedeutung dessen unklar, dass, wenn die Firmen ein staatliches Bedürfnis lösen, sei es in Bildung, Kultur, Sport etc. und spenden, dies stimuliert werden muss. Und dass bis vor kurzem auf solche Summen noch Steuern gezahlt wurden. Und selbst die Anerkennung als Aufwand ist noch keine Stimulierung. Auch die Investitionstätigkeit wird nicht stimuliert. Als Beispiel würde ich auch die Computer-Spenden an Schulen, die Sanierung von Wohnungen, die verschiedenen ökologischen Projekte u. ä. nennen. Warum werden nicht auch die bulgarischen Familien beim Kauf von Haushalttechnik, Heimelektronik und Pkw stimuliert, warum können diese Mittel nicht vom Einkommen abgesetzt werden. Warum gibt es keine echte Zusammenveranlagung für Ehegatten, und nicht wie vorgeschlagen – nur die Überschrift lautet so. Mit solchen Projekten befassen wir uns im Investitions- und Steuerrat und spätestens in zwei Monaten werden wir unsere konkreten Vorschläge unterbreiten.

Würden Sie irgendwelche untypischen Momente aus der Tätigkeit Ihrer Kanzlei nennen?

Prinzipiell ist die Arbeit in der Kanzlei keine Routinesache. Häufig müssen wir im Rahmen des Gesetzes nach dem geeignetsten Rechtsschema für die Realisierung der Ziele der Klienten suchen oder in Verhandlungen mit staatlichen Behörden oder anderen Klienten mithilfe richtiger Strategie und Taktik die gewünschten Ergebnisse erreichen. All das schafft mannigfaltige Situationen, die fast alle Momente untypisch machen. Wenn ich dennoch ein besonderes Moment nennen soll, so war das während der Verhandlungen über die Privatisierung des bulgarischen Telekommunikationsunternehmens BTK als Anwälte des Käufers Advent. In einem Moment erwies sich, dass aus rechtlicher Sicht alles perfekt war. Gemäß Gesetz lag eines der Schemen für die Zustimmung der staatlichen Behörde vor, und zwar durch stillschweigende Zustimmung. Na und?! Aufgrund der Unvollkommenheit der Gesetzgebung entstand genau ein solch  untypisches Moment. Aus diesem untypischen Moment folgten auch die Motivation und die Begründung für einen Vorschlag der gesetzlichen Regelung der Fälle von „Stillschweigender Zustimmung“. Und so erweiterten wir die Frage. Erstens begründeten wir die Notwendigkeit der breiten Einführung dieses Prinzips, verbunden mit der Notwendigkeit von  Bürgerservice an einem Schalter bei staatlichen und kommunalen Behörden. Damit werden die bürokratischen und Korruptionspraktiken im Staat stark eingeschränkt werden. Derjenige, der die Zustimmung gibt, hat keinen direkten Bezug zur Genehmigung,  wobei die Genehmigung oder die begründete Ablehnung der Genehmigung innerhalb der vorgesehenen Frist zu erteilen ist. Ansonsten tritt das Prinzip der stillschweigenden Zustimmung in Kraft. Von daher muss ein Rechtsmechanismus für die Verwirklichung des Prinzips der stillschweigenden Zustimmung geschaffen werden.

Welche größeren Geschäfte haben Sie bisher betreut?

Wir haben bereits am Anfang die Raiffeisenbank Austria beim Erwerb der damaligen Agrarkreditbank BZK betreut und die Länderbank bei der Eröffnung der ersten Filiale einer ausländischen Bank in Bulgarien. Bei vielen Projekten im Gesamtwert von etwa 200 Mio. Euro haben wir die Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung betreut (bei der Investition in Danone, Balkanpharma, UBB, Celhart, Devnya u. a.). Die Griechische Nationalbank beim Kauf der UBB, eine Investition von etwa 200 Mio. USD; die Privatisierung der Glaswerke Stind Sofia und Druzhba Plovdiv; die Privatisierung von Gipsfaser Vidin durch Knauf; den Kauf der Eurobank durch die Piraeus Bank; rechtliche Unterstützung der gesamten TBI-Group, einschließlich der Privatisierung von Bulstrad; den Kauf von Royal Foods durch Chipita; die Privatisierung von Pleven Cement durch Titan Ciment und den nachfolgenden Erwerb von Zlatna Panega Ciment mittels eines komplizierten mehrphasigen Geschäftes; den Kauf von Bankya-Mineralwasser durch Coca-Cola; den Kauf der Läden Familia, Bulvaria usw. durch Equest; Beratung der Privatisierungsagentur in zehn Privatisierungsgeschäften im Rahmen des PHARE-Programms, darunter, DZU, ZMM und andere; Umstrukturierung der Produzenten von Coca-Cola, Beratung bei der Privatisierung von BMF [Bulgarische Hochseereederei] und BRP [Reederei Bulgarische Flussschifffahrt] für die Privatisierungsagentur und Teilnahme für Iling Studio an der Privatisierung von Boyana Film, Salini, DaimlerChrysler, IFA-Hotels, Alenia Aeronautic, Thomas Cook und viele andere. Dennoch unterstreiche ich erneut, dass wir den Klienten unter den Klein- und Mittelunternehmen, die das Rückgrat der Wirtschaft sind, die gleiche Aufmerksamkeit schenken.

Wie entspannen Sie sich nach der anstrengenden Arbeit? Bleibt  Ihnen ausreichend Zeit für Ihre Familie?

Ich entspanne mich mit anderer Arbeit. Mit meinen Engagements als Vizepräsident der BIHK. In der Kanzlei geben wir unsere Zeitung heraus – die „Lega Inter Consult News“ auf Bulgarisch, Deutsch und Englisch. Für sie bereiten wir Beiträge vor (Er scherzt!). In meiner Freizeit spiele ich gern Tennis und sehe meiner Tochter Maria zu. Sie ist Profi-Tennisspielerin. In diesem Jahr hat sie die Tennis-Landesmeisterschaften gewonnen, vor kurzem wurde sie mit „Levski“ auch bulgarischer Vereinsmeister. Sie ist Mitglied der Nationalmannschaft im Fed Cup. Auch die Beziehung zu meinem Sohn Penko ist sehr unterhaltsam. Er ist Anwalt in der Kanzlei, befasst sich jedoch auch mit diverser Unternehmertätigkeit, die viel Phantasie abverlangt.