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Interview mit Herrn Vladimir P. Penkov, Managing Partner von Penkov, Markov & Partners, für die Zeitschrift Office Assistant, Nummer 14, 2008.

Wir Bulgaren sind entweder etwas souveräner oder etwas undisziplinierter – uns kümmert es nicht, wenn wir die Zeit des anderen verschwenden, wir würdigen die Leistung anderer nicht.

 

Herr Penkov, inwiefern hat sich die Tätigkeit in ihrer Rechtskanzlei Penkov, Markov & Partner verändert, nachdem sie das ISO-Zertifikat 9001:2001 bekommen haben?

Erstens werde ich sagen, dass meine bisherige Erfahrung zeigt, dass noch strengere Regeln vonnöten sind als diejenigen, die für die Zertifizierung gem. Standard ISO 9001:2001 erforderlich waren. Der Grund, weshalb ich darauf bestanden habe, dass wir zertifiziert werden und dass wir uns dieser ganzen Prozedur unterzogen, war folgender – ich wollte die Kollegen innerlich motivieren, diese bereits formulierten Regeln einzuhalten. Die Einführung von ISO führte zu einer strengeren Einhaltung der Regeln. Bedauerlicherweise muss ich feststellen, dass eine hundertprozentige Einhaltung dennoch nicht gewährleistet ist. Vielleicht weil die Bulgaren entweder souveräner sind oder undisziplinierter – wir schätzen die Zeit des anderen nicht, auch nicht die von ihm eingebrachten Bemühungen. Es sieht so aus, wie wenn ein jeder nur sein eigenes organisatorisches Umfeld vor Augen hat, was nicht immer bestens für die Firma ist. Auf der anderen Seite zeigt ISO bereits das zweite Jahr, dass wir eine sehr gute Motivation haben, um unser Regelwerk auszubauen, es wirklichkeitsnaher zu machen, weniger bürokratisch und effizienter. Eben durch die ISO-Regeln habe ich begriffen, dass unsere Struktur nicht gut genug funktioniert. Die Struktur wurde vor drei Jahren so eingeführt, ein Jahr vor ISO also, und umfasste drei Direktionen, drei Manager-Partner und einen Executive Managing Partner. Es hat sich erweisen, dass nicht alle die Wissenschaft des Managements beherrschen. Zudem fällt das Management als solches nicht in die Prioritäten aller. Die Führungsfähigkeiten – die Vision, die Zielsetzungen, die ein Geschäftsführer haben muss, fehlten und deshalb erwies sich unser System als nicht effizient genug. ISO offenbarte dies, da eine Debalancierung der Führungsbemühungen erforderlich wurde. In diesem Zusammenhang nahmen wir vor drei Monaten eine Änderung in der Leitungsstruktur unserer Rechtskanzlei vor. Dabei handelt es sich um eine generelle Umstrukturierung des Managements einhergehend mit der Einführung neuer Softwareanwendungen und der Gründung eines Rechtsanwaltsbüros. Im Augenblick haben wir einen geschäftsführenden Gesellschafter, der zusammen mit der Direktion „Leitung, Koordination und Kontrolle“ und mit der Abteilung „Sekretariat“ und der „Buchhaltung“ die gesamte Verwaltung leitet und koordiniert. Ich muss sagen, dass uns die Anforderungen von Lex Mundi gleichermaßen motivierten, eigene Regeln zu entwickeln, wie auch die ISO-Zertifizierung.

Diese neue Führungsstruktur wird inzwischen seit zwei, drei Monaten praktiziert. Lässt sich schon sagen, ob sie erfolgversprechend ist und die Arbeit der Verwaltung erleichtern wird?

Durch diese Konzentration haben wir zweierlei erreicht. Erstens spare ich mir als geschäftsführender Gesellschafter zwei Stunden Managementaktivitäten am Tag. Dies zeigt, wie wenig effizient das alte System gewesen ist. Ich möchte nur ein Beispiel nennen. Es stellte sich heraus, dass, wenn man einen zuständigen Sachbearbeiter einige Mal zur Erledigung ermahnt, es letztendlich einfacher ist, die Arbeit selbst zu erledigen. Ich selbst trauere der alten Struktur ein wenig nach, denn ich hielt sie vom Ansatz her für besser, jedoch nicht in Bulgarien und nicht jetzt und heute. Vielleicht in der Zukunft einmal, wenn die Leute sich diese Gewohnheiten angeeignet haben und das Management, Lehrgänge, Human Ressources u. a. zu schätzen wissen, ja dann wäre es durchaus möglich, dass neuerlich Veränderungen erforderlich werden.

Wie kamen sie auf die Idee der neuen Software?

Ich war vom Wunsch getrieben, verwaltungstechnische Zeit sowohl für die Buchhaltung als auch für die einzelnen Partner und Juristen zu sparen. Unsere alte Software erforderte zu viele manuelle Eingriffe, zu viele Datenergänzungen seitens der Buchhaltung, besonders bei einer fehlenden Disziplin der Juristen, die nicht alle Daten fristgerecht ausfüllten. Mir wurde dies bewusst und so beschloss ich, dem unvermittelt entgegen zu wirken.

Zweitens, die Daten, die eingegeben wurden, stellten manchmal eine Schönfärberei der Finanzergebnisse dar. Es ging soweit, dass manchmal eine Erlösfehlmenge von mehr als 30 % gegeben war. Das neue System ermöglicht es, dass sowohl die eingehende, als auch die ausgehende Korrespondenz sofort kodifiziert wird. Dies hängt also nicht mehr vom Willen oder dem Wunsch des jeweiligen Juristen oder Assistenten ab, sondern erscheint automatisch im System. So können Mängel weitestgehend vermieden werden, denn die Kontrollstelle verfolgt, ob irgendwo irgendetwas nicht ausgedruckt bzw. noch nicht verteilt wurde. Wir führten eine exakte Aufgabenstellung ein, deren Verteilung und Frist für die Erledigung.

Das letzte Modul betrifft den Faktor Zeit, d. h. die verwendete und einkalkulierte Zeit, was einheitliche und detaillierte Aufstellungen für unsere Mandanten möglich macht. Dadurch bekommt man auch Einblick in die Arbeit einer jeden Arbeitsgruppe, eines jeden Juristen und schließlich der gesamten Firma, was wiederum eine gute Grundlage für präzise Einschätzungen des Beitrags der einzelnen Juristen und Aufgabenbereiche ist.

Mit der Gründung des Rechtsanwaltsbüros haben wir dreizehn Partner. Im sog. Head Office haben wir sieben Arbeitsgruppen – sieben Gesellschafter, wobei einem jeden zwei bis vier Juristen zugeordnet sind – das macht eine Arbeitsgruppe aus. Ein jeder Gesellschafter ist für seine Arbeitsgruppe verantwortlich, verfolgt den Arbeitsprozess, kontrolliert die Arbeit der Kollegen dort und gewährleistet deren beruflichen Aufstieg.

Sie erwähnten, dass sie Arbeitsstunden einsparen dank diesem System...

Damit eine Aufgabe als beendet geführt werden kann, erfordert unsere Software, dass die Arbeitsstunden eingegeben werden, die kalkuliert und fakturiert werden und dies wird von den Gesellschaftern, welche die Arbeitsgruppen leiten genau kontrolliert. Bei vorliegenden Unstimmigkeiten steht ihnen eine gewisse Zeit für die Vornahme von Korrekturen zur Verfügung. Die Folge ist meist, dass weniger Arbeitsstunden anzusetzen sind, denn die jüngeren Kollegen brauchen länger, um den kalkulierten Durchschnittssatz für die zu berechnende Arbeitszeit zu erreichen. Auf der anderen Seite müssen unsere Standards eine Gleichstellung der Kunden gewährleisten, damit die Subjektivität des Zeitfaktors quasi auszuschließen ist. Das ist eine Aufgabe des Gesellschafters – er darf nicht zulassen, dass mehr Zeit einkalkuliert wird als in der Tat für diese Aufgabe verwendet wurde. Und so – nachdem sich der Kreis geschlossen hat, bleibt zu vermerken, dass die Aufgabe erledigt wurde. Sobald dies der Fall ist, leuchtet ein grünes Licht auf, solange dies noch nicht so ist – rot. Von diesem Augenblick an ist es der Buchhaltung möglich, nicht nur Rechnungen auszustellen, sondern auch der Geschäftsführung die Daten so aufgearbeitet vorzulegen, dass Analysen möglich sind. Z. B. welche Arbeitsgruppe zuviel technische Zeit beansprucht an, welche Arbeitsgruppe besonders effizient gewesen ist, welche Arbeitsgruppe Zeit für Ausbildungszwecke beansprucht hat u. a. Denn das System ist nicht einzig und allein auf die Kunden und auf die Leistungsfähigkeit der juristischen Arbeit orientiert, sondern soll auch einen anderen Nutzen offen legen – Schulungsprogramme, Seminare, PR-Aktivitäten der Sozietät, Interviews, das Schreiben von Beiträgen und Artikeln für unsere oder andere Zeitungen, Fernsehauftritte – alles Dinge, die kein Geldäquivalent haben, und dennoch gem. den Kriterien, die wir aufgenommen haben, Anwälten und Gesellschaftern Pluspunkte einbringen. Diese Kriterien liegen in Schriftform vor und wurden von allen akzeptiert – jeder Gesellschafter besitzt eine Kopie davon. Dort werden nicht nur die erarbeitete Stundenzahl, sondern auch Zusatzaktivitäten, die ich bereits erwähnt habe, angeführt. D. h. sie bekommen auch Punkte und sie an dem Endergebnis beteiligt, nicht nur aufgrund der erarbeiteten Zeit in Rechtsangelegenheiten, sondern auch aus Begleitaktivitäten, die für die Entwicklung des Kanzlei erforderlich sind. Dies betrifft in weit größerem Maße die Gesellschafter, auf denen schwerpunktmäßig Probleme wie Schulungsmaßnahmen, gute Organisation, Besorgung von Aufträgen sowie die Weiterentwicklung der Firma lasten, und weniger die Rechtsanwälte, die jedoch ebenso Bonuspunkte für zusätzliche Aktivitäten erhalten. können

Sie erwähnten die neue Struktur des Rechtsanwaltsbüros...

Im November letzten Jahres meldeten wir ein Rechtsanwaltsbüro an. An dieser Stelle möchte ich mit besonderem Stolz das Funktionieren der neu eröffneten Zweigniederlassung in Pleven vermerken, wo sechs Kollegen beschäftigt sind – zwei davon sind Gesellschafter. Auch dort soll unser internes System zum Einsatz kommen. Wir sind sicherlich die erste Rechtsanwaltskanzlei mit einem Intranet. Die Kollegen dort vor Ort haben ein sehr repräsentatives Büro in einem Gebäude aus dem Jahre 1903. Es ist nach unseren Standards eingerichtet mit der Möglichkeit zur Bildung von Arbeitsgruppen, mit einem Beratungsraum, mit der Gewährleistung einer umfassenden Rechnungsführung und Rechenschaftslegung sowie mit einer Arbeitsteilung im Dienste der Mandanten. Ziel ist es, dass der Kunde sich komfortabel fühlt, wenn er zu uns komme, damit er in aller Ruhe seine Probleme artikulieren kann. Andernfalls kann es sein, dass er gar nicht richtig aus sich herauskommt. Deshalb muss er entsprechend eingestimmt werden, damit der erfahrene Rechtsanwalt abschätzen kann, welche Maßnahmen für die Lösung des jeweils konkreten Problems zu treffen sind - vielleicht auch entgegen den Vorstellungen des Mandanten.

Das Rechtsanwaltsbüro Penkov, Markov & Partner ist auch im Ausland bekannt – ist es auch weiterhin außerhalb Bulgariens aktiv?

Natürlich. Wie Sie wissen, sind wir seit nahezu zehn Jahren Mitglied von Lex Mundi für Bulgarien, des größten Netzwerkes unabhängiger Rechtsanwaltsfirmen. Jedes Jahr werden wir von dort geprüft und sind bereits zehn Jahre deren Vertreter. Ich darf an dieser Stelle sagen, dass wir in den letzten ein-zwei Jahren die Arbeit mit unseren ausländischen Partnern wesentlich erweitert haben. Allein durch unseren Partner in Deutschland konnten wir gemeinsam zehn Mandanten hier betreuen, während wir ihnen zwei nach Deutschland vermitteln konnten. Gerade unsere internationale Tätigkeit, unsere Aktivität bei der Herausgabe einer Zeitung in einer Auflage von mehr als 2000 Exemplaren im vierteljährlichen Rhythmus, die Teilnahme an zahlreichen Seminaren, Wohltätigkeitsaktionen u.a. haben vielleicht dazu beigetragen, dass die Sozietät Penkov, Markov & Partner als eine der beiden größten Kanzleien nominiert wurde, die in die Ausgabe Business Super Brands für die stärksten Marken 2008 auf dem bulgarischen Markt aufgenommen wurde.

Gibt es einen Unterschied in der Tätigkeit der Kanzlei vor zehn oder fünfzehn Jahren – also zu ihrem anfänglichen Marktauftritt und heute, da Bulgarien bereits seit über einem Jahr EU-Mitglied ist?

Die Arbeit jetzt ist etwas leichter geworden in Bezug auf das Managen – wir haben eine größere Datenbank, eine größere Erfahrung, die meisten Gesetze sind inzwischen an die Gesetze der EU angepasst. Der Arbeitsumfang ist größer. Andererseits auch wiederum schwieriger. Entgegen den Bemühungen und Versprechungen, dass die staatliche Verwaltung Bürgern und Firmen dienen, diese unterstützen soll und gegebenenfalls für sie Lösungen finden wird, bin ich der Meinung, dass momentan die staatliche Verwaltung die Bürger und Firmen nicht in dem gewünschten Umfang unterstützt wie das etwa früher der Fall war. Die bürokratischen Hürden sind größer geworden. Vielleicht die Angst, einer schlechten Praxis beschuldigt zu werden oder eine Verantwortung übernommen zu haben, die man nicht hätte übernehmen dürfen, lässt die staatlichen Bediensteten den Wunsch nach einer Lösung sofort abblocken und eine formelle Ablehnung zu erteilen. Auf diese Weise werden viele Vorgänge verschleppt – die Voraussetzung für eine schlechte Praxis.

Die jüngsten Entscheidungen zeigen, dass die Einführung des Handelsregisters, die im Verlauf von zwei Jahren immer wieder verschoben wurde, am besten neuerlich hätte verschoben werden müssen. Ich habe sogar in einem Interview bzw. Artikel die Schlussfolgerung gezogen, dass die freiwillige Gerichtsbarkeit inzwischen besser funktioniert. Die Tätigkeit im Zusammenhang mit einer einfachen Anmeldung einer freiwilligen Gerichtsbarkeit dauert vier bis sieben Stunden Schlangestehen. Dort kann sich jedoch z. B. nicht etwa eine Sekretärin anstellen, sondern es müssen im schlimmsten Fall der Geschäftsführer höchstpersönlich, oder eine durch ihn aufgrund seiner notariell beglaubigten Unterschrift auf dem Antrag ermächtigte Person sein. Zweitens, wenn Mängel in den Papieren festgestellt werden, sieht das Gesetz keine Zeit für deren Beseitigung vor. Innerhalb von zwei Tagen erfolgt die Ablehnung. Es ergibt sich demnach, dass das einzige schnelle Vorgehen die Ablehnung ist, die oftmals völlig unbegründet, unzweckmäßig und weit entfernt von den Zielen der Änderung des Registrierungsverfahrens ist. Es wurde auch die Notwendigkeit einer Neueintragung für all jene eingeführt, die bereits eine Eintragung haben. Damit dies geschieht, haben wir es ebenfalls mit einem langwierigen Verfahren zu tun, welches auch technische Zeit des Einscannens des gesamten Dokumentensatzes einschließt. Insgesamt gesehen ist das ganze Verfahren äußerst ineffizient. Drittens, in den Fällen,, da die Ablehnung begründet ist, ist keine Anfechtung auf dem Verwaltungswege möglich, nicht einmal vor einem Sondergericht – die Anfechtung geschieht nach dem allgemein üblichen Verfahren – dauert also drei Jahre und macht somit das gesamte System sinnlos. Außerdem werden die Originaldokumente, sofern einmal eingebracht, den Antragstellern nicht wieder zurückgegeben. Und nicht zuletzt sei erwähnt, dass diejenigen, die das Gesetz eingebracht haben, nicht einmal notariell beglaubigte Vollmachten für Anwälte anerkennen. Diese Anwälte können zwar vor Gericht ihre Mandanten vertreten, doch in einem gewöhnlichen Verfahren nicht. Da existiert noch ein fünftes Problem – es sind keine Vordrucke für Ausländer vorgesehen – wie sollen diese ein bulgarisches Exemplar unterschreiben, wenn sie nicht einmal wissen, was dort geschrieben steht! Im Moment kann man sagen, dass das Register einfach ein Disaster ist und wenn keine Gesetzesänderung stattfindet, wenn der Justizminister nicht dringend Bestimmungen verfügt, wie das Gesetz anzuwenden ist, sehe ich nicht, wie wir diese Situation bewältigen wollen.

Ich bin eigentlich Optimist, denn als ich bei einem der Sofioter Direktoren der Antragungsagentur und bei der Justizministerin vorsprach, konnte ich feststellen, dass Verständnis für die Argumente gezeigt und nach Möglichkeiten gesucht wird, wie das Problem möglichst schnell auszuräumen ist. Ich bin der Meinung, dass eine Änderung des Gesetzes stattfinden muss.

Wie sehen die Zukunftspläne für Ihre Kanzlei aus?

Ich möchte offizielle Zweigniederlassungen in Burgas, Varna und Russe einrichten und vielleicht auch in Plovdiv, obwohl die Entfernung dorthin nicht sonderlich groß ist. Stolz bin ich, dass die Ausgabe von Legal 500 für 2007 uns als größte Kanzlei in Bulgarien eingestuft hat. In Chambers Global 2007 wird sogar vermerkt, dass wir die Kanzlei mit westlichster Ausrichtung in Bulgarien sind und zugleich mit einem flächendeckenden Leistungsangebot.